Мій найбільший челендж за 4 роки консалтингу

це не ліди і не продажі

Коли я працював в наймі, я думав, що найскладніше — це продати послугу клієнту.

Виявилося, що ні.

Найскладніше, продати ідею трансформації фаундеру або борду.

"Нам потрібно змінити позиціонування."
"Цей канал не працює, треба закрити."
"Давайте переробимо офер."

Ф: "Ти спочатку те зроби, а потім ще це. А вже потім поговоримо"

І нічого не відбувалось

Коли я почав власну справу, проблема нікуди не ділася.

Тепер я приходжу до клієнта з фреймворком, стратегією, конкретним планом.

А він каже: "Та ми спробуємо пізніше."
Або: "Команда не готова."

Або просто мовчить.

Я пройшов через 3 стадії:

Стадія 1: диктатор.

По-моєму, або ніяк. Тиснув, наполягав, аргументував до хрипоти. В результаті часто було ніяк. 🤷‍♂️
Клієнт йшов.

Стадія 2: пофігіст.

Не хочете — не будемо. Перестав боротись.

Проект тихо помирав. Без конфліктів, але і без результату.

Стадія 3: внутрішній продавець.

Готую аргументацію.
Показую наслідки бездіяльності в цифрах.
Даю вибір, але пояснюю ціну кожного варіанта.

По суті — повернувся на початок.
Знову продаю.
Тільки тепер продаю не послугу, а зміни всередині компанії клієнта.

І ось що я зрозумів за ці роки:

GTM стратегія, лідген, канали — це 50% успіху.
Інші 50% — внутрішні продажі фаундеру і команді.

Здатність переконати CEO діяти.
Здатність зробити так, щоб команда не саботувала зміни.
Здатність пояснити, чому потім коштує дорожче ніж зараз.

Хто осилить внутрішні продажі, отримає результат.
Хто ні, буде вічно тестувати гіпотези, які ніхто не впроваджує.

Чи стикалися ви з тим, що продати зміни всередині компанії складніше, ніж продати сам продукт?